以奮鬥者爲本讀後感3000字（精選6篇）作文

篇一：以奮鬥者爲本讀後感3000字

花了兩天三夜看完《以奮鬥者爲本》，我心有所寬慰，起碼證明我非孤立的存在。第一次接觸這類型“反當代思維管理理論”的書籍是《奮鬥》、《拆掉思維裏的牆》（作者：古典。講述突破個人主觀能動的書籍）。我不崇尚成功學，反而喜歡這類戳出當代個人和當代企業固存劣根理論。

曾經在一張飯桌上，小剛（化名）和小強（化名）跟我說：“如果是我，我肯定是不去山東化藥廠的。去那又毒，又累還離家很遠，照顧不到家庭。拿的工資也沒見多的，換作是我就不去了。”我只能隱而無言。你連下一線的勇氣都沒有，何來勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

曾經的很多個晚上，我一人深夜走在廠邊，對着月亮也是不斷反問自己，爲何別人睡覺時，我在工作；別人與家庭溫馨生活時，我在工作。我也隱而無言。幹部一定要吃苦在前，享樂在後，衝鋒在前，退卻在後，一定要以身作則，嚴格要求自己。嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執行，嚴格管理，有效監控，誠信服從。

不以努力工作爲中心，將來會有很多問題的。看似很簡單明瞭的一句話，很多公司未必真正意識到，就算老闆意識到，管理層未必意識得到。大家似乎忘記另一個簡單明瞭的道理，例如總公司這個月開大會統計是5天的話，那麼到子公司，子公司很快學會總公司的“要領”，子公司開會絕對不能少於5天，加上總公司的5天，那麼子公司的主管級別以上，這個月至少要開10天以上的會，全體員工大會至少不會少於5天，剩下的時間工作。何來降低成本，提高綜合效益之說。

作爲一個公司，我們追求的不是先進性而是商業性，這與學校的學術研究是有區別的。同時我也想起另外的一句話：從原始需求，到中途需要變更；到改動太大，創意重構；頻繁改動開始導致大量冗餘，最後做不下去。我不斷反思自己，每日三省，作爲設計者，憂鬱最多就是怕自己跌入死局，而忘乎初衷。

在覈心價值觀中寫進絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報，這在有些人看來，不免感覺刺眼。明確員工在公司改變命運的途徑有兩個：一是奮鬥，二是貢獻。看這本書細心的人會發現“絕不讓雷鋒吃虧”，在這本書重複出現三次以上，願我們都能記得。

我們的組織目標是建立一個穩定、安全的公司，其手段是“利益均沾”原則。人與人之間的所有合作實際上還是利益分配問題。利益一致原則，利益均沾和團結的問題解決好了，事情就好辦多了。能把這話說得赤裸裸的，已屬不易；能把這事做得徹底的，更爲難得。

公司員工薪酬結構中短期回報和長期回報的比例關係要根據業務發展和管理要求予以不斷調整，要逐步減少長期回報的分配，增加短期回報的分配，尤其是獎金的分配。這個我們看看就算了，跟我們公司大多數員工無關，但我希望在未來能夠看到跟我們有關聯。

對應屆生，要多宣傳苦的事情，千萬不要對應屆生說我們公司如何公平，這是一顆炸彈，什麼時候小脾氣爆發了，要求公平、公正，爆起來就不得了了。不要過度的宣傳公平、公正，世上從沒有真正的公平與公正，我們只能不斷的改進，儘可能做到公平、公正。我深得體會，培育應屆生要循序漸進，以身作則。

任正非對一把手的責任有一個形象的說法，叫作：“佈陣，點兵，陪客戶吃飯”。什麼叫佈陣？就是組織建設；什麼叫點兵？就是幹部的選拔、使用、考覈、激勵和新陳代謝的和諧解決；什麼叫陪客戶吃飯？就是要通過與客戶的密切交流，洞察客戶需求，看清發展的方向。我們拭目以待，大多數公司的一把手不大可能面面俱到。

改進管理是一個持久持續的過程，不要太激進，如果我們每年進步0。1%，100年就能進步10%，持續長久改進下去是非常了不起的。一年改進10%就很不錯了，改進5%我也接受，3%我也接受你，不改進我就要撤掉你，而且工資要降下來。這點很重要，不自我改進，很快落伍。

有效地提高管理效率，是企業的唯一出路。技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業間的競爭，說穿了就是管理競爭。管理，是門藝術，每個人的管理理念都有差異；這點我崇尚領袖魅力，讓靈魂人物發揮管理理念的最大化，不然你說管理，我也說管理，人與人之間的管理就更加複雜了。

我們不希望領導幹部都是一批乖孩子，要敢於承擔責任。一個犯了錯誤的幹部，不一定是壞幹部，一個不犯錯誤的幹部，可能往往是很平庸的。不能把幹部和員工都變成謹小慎微的“君子”，這樣公司就會失去戰鬥力，就無法創造更多的財富。我們鼓勵幹部勇於承擔責任，怕就怕在停留在意識上，對於不確定性大的項目，又有誰敢說一定能成功。一旦試驗失敗，追究這，追究那，又有多少高層能夠理解失敗是成功之母。

把權利下放到一線就是爲了讓更多的能獨立作戰的人出來，像李雲龍這樣的人出來。我們要在現有流程制度基礎上充分發揮大家的主觀能動性，這就是我們所希望的在力出一孔的主航道上發揮一線指揮官的創造性和主觀能動性。讓我們拭目以待，大多數公司在這點是做不到，需要權衡的利益太多，很多都是不了了之。

這本書的很多理論是很好，但未必適合完全套用於當代大多數公司。原因無它，畢竟任正非只有一個，華爲也只有一個。只能說我們看着這本書，不斷反思公司運作中的每一環節，慢慢地改進成領先標杆式公司，願景和希冀是美好的，我們要講究循序漸進而非一蹴而就。

篇二：以奮鬥者爲本讀後感3000字

習近平總書記說，行百里者半九十。中華民族偉大復興，絕不是輕輕鬆鬆、敲鑼打鼓就能實現的。全黨必須準備付出更爲艱鉅、更爲艱苦的努力。讀完《以奮鬥者爲本》一書，我對習總書記的這番話有了更爲深刻的認識。

《以奮鬥者爲本》分上下兩篇，上篇描繪文化主旨，下篇傳遞行動思想。上篇界定了什麼是價值，然後怎樣創造價值、評價價值，最後合理分配價值。下篇在分析價值的基礎上闡述了幹部政策，幹部的使命責任、要求、選拔和任用、管理、建設。總結出華爲的核心價值觀：以客戶爲中心、以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。

一、時刻保持危機意識，惶者生存

柯達、諾基亞、摩托羅拉、雅虎……曾經影響了世界的品牌，面對市場的變化及新技術的挑戰，最終慘遭淘汰，如今只能留在失敗企業案例庫中。反觀華爲，2019年發生的華爲事件，引起全球關切。美國政府剪斷了產業鏈，華爲公司旗下海思半導體啓用“備胎計劃”。而海思半導體2004年就已經成立，2009年推出第一款手機芯片，2012年又推出第一款自用的手機芯片，也就是說在全球化大潮勢不可擋的時候，華爲已經做出了極限生存的假設。正如任正非所說：“芯片暫時沒有用，也還是要繼續做下去，在別人斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。”他在《華爲的冬天》裏面提到：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感，也許是這樣才存活了10年。”比爾蓋茨曾經說過：微軟距離破產永遠只有18個月。像微軟、華爲這些偉大的企業尚且如此，更何況個人呢？

2018年，唐山高速路收費站一36歲女員工被裁大哭，稱無活路。不管你願不願意承認，真正的“鐵飯碗”已經不復存在。更不要說碰到突發事件，比如從去年年底持續到今年的新冠疫情，很多企業倒閉，個人失業。在這個急速發展、快速變化同時面臨很多突發狀況的時代，對於員工來說，把安全感寄託於企業已經不可能。“生於憂患，死於安樂”，員工要樹立危機意識，加倍珍惜工作，通過不斷學習和進步，提升自我價值，保持核心競爭力，爲企業發展做出貢獻。

二、長期堅持艱苦奮鬥，用心工作

1991年，華爲破釜沉舟，決定集中全部資金和人力，開發和生產華爲品牌的新型用戶程控交換機。這年的12月底，設備測試成功，華爲終於有了自己的產品。當時華爲的賬面上已沒有什麼資金了，再發不出貨，公司就要破產了。這是一次背水一戰的勝利。華爲的創業者也從中深刻體悟到一個真理：要生存和發展，沒有靈丹妙藥，只能用在別人看來很土、很傻的辦法，就是艱苦奮鬥。

企業的成功離不開員工的支持，更離不開員工的奮鬥。華爲公司創業初期95%的員工沒有房子住，憑着華爲先驅者強勁的“火車頭”精神一步一步發展和壯大，才能成就現在的華爲。長期艱苦奮鬥不只是身體上的艱苦奮鬥，更重要的是思想上的艱苦奮鬥，員工對待自己工作不僅要盡力，更要盡心，想方設法去工作，達到目標，爭取對企業的貢獻大於成本。

發揚艱苦奮鬥精神要堅持經常，牢固樹立艱苦奮鬥思想，不斷磨練艱苦奮鬥的意志。無論是在成績面前還是在困難面前，都始終保持謙虛謹慎，長期保持艱苦奮鬥的精神。

發揚艱苦奮鬥的精神要增強責任感、使命感，企業的興衰成敗與個人的發展息息相關，“皮之不存毛將焉附”，員工個人要有主人翁意識，清醒的認識到肩負任務的艱鉅性，少抱怨、少空談、積極主動，腳踏實地，用心工作。

三、燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長

任正非在《從泥坑中爬起來的是聖人》提到“燒不死的鳥是鳳凰”。沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。人類探索真理的道路是否定、肯定、再否定，不斷反思，自我改進和揚棄的過程，自我批判的精神代代相傳，新生力量發自內心地認同並實踐自我批判，就保證了我們未來的持續進步。

《華爲如何進行自我批判》一文，提到“人最大的挑戰是什麼呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。員工疲勞症。一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以後還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬羣一定會出現類似於傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作爲。”

我參加工作已有8年時間了，剛畢業進入公司時充滿好奇和活力，滿懷激情，隨着工作時間越久，心中的活力、激情也在慢慢消散，儘管有時候爲了工作加班加點，或者間歇性的躊躇滿志，但是倦怠還是有的。該怎樣讓自己處在電量滿格狀態或者不要出現低電量狀態，靠網上的雞湯文可以保持一時的亢奮，但解決不了本質問題。讀了華爲的《以奮鬥者爲本》以後，我的這個疑問有了答案。首先，要保持危機意識，像華爲這樣的公司，任正非都不能保證20年以後還會存在，反思一下我們現在供職的企業，可以100%保證給我們養老嗎？我們的工作崗位難道不能被其他人替代嗎？其次，要常常做“自我批判”。學習沒有止境，工作一樣也沒有止境。工作沒幹好時自我批判，反思存在的問題，找到好的解決辦法，減少以後出錯機率；工作做得好，也可以進行“自我批判”，思考怎麼做可以更完美，效率更高，成本更低，那麼再下一次的時候就可以做得更完美一些，達到在不斷的自我批判中進步、成長。

宏偉大業必以奮鬥爲基石，美好未來必靠奮鬥來實現。當前，陝航集團正處在發展的關鍵時期，“以奮鬥者爲本”說起來容易做起來難，作爲公司的一般管理人員，應當始終不忘初心，牢記企業發展使命，多幹實事，不自滿、不懈怠、不停滯，努力做到奮發有爲，爲公司發展貢獻力量。

篇三：以奮鬥者爲本讀後感3000字

最近拜讀了一些成功企業與成功企業家的關於企業管理與企業家精神的書籍，通過對這些成功企業、成功人士的經驗的歸納、總結、思考和提煉，並結合建築裝飾行業成功與失敗企業的經驗和教訓，對企業的長遠發展，對基業長青有了更深一步的認識。觸動最多的，還是傳承於《華爲公司基本法》，作爲華爲公司內訓教材的《以奮鬥者爲本》。

究竟怎樣的員工纔可以稱之爲“奮鬥者”？什麼樣的員工才能符合公司對於“奮鬥者”的要求？從公司角度，如果倡導“以奮鬥者爲本”又該如何去做？公司又能給予他的“奮鬥者”以怎樣的回報呢？“以奮鬥者爲本”又能怎樣去推動公司進一步快速向前發展呢？這些問題都是廣田的管理人員需要深度思考的。

對於“奮鬥者”，我認爲有三個層面的含義：

首先，“奮鬥者”應該是能夠爲整個社會向前發展做出一定貢獻的，同樣，也一定會爲自己所從事的領域、行業做出突出性貢獻並受到社會所尊敬的人。

其次，“奮鬥者”應該是能夠爲他所服務的企業、客戶創造實實在在的價值的人。

前面講的都是“奮鬥者”對社會的奉獻，我想“奮鬥者”也應該是通過自己的努力與付出，能夠實現個人成就，並獲得豐厚回報的人。

以上三點是我對“奮鬥者”一詞的理解。廣田一直倡導“以人爲本”，爲什麼還需要倡導“以奮鬥者爲本”？“以人爲本”與“以奮鬥者爲本”兩種導向的關係是什麼？哪些員工纔可以在廣田被稱之爲“奮鬥者”？

其實，“以奮鬥者爲本”與廣田一直以來所倡導的“以人爲本”並不矛盾。廣田要想實現企業願景，最核心的因素是“人”，是企業的員工。廣田現在有幾千名員工，分佈在近百個崗位上，所有的員工都在自己的崗位上發揮各自的價值，廣田二十多年來的發展離不開每一位員工的辛勤付出。不可否認，每位員工因爲工作態度、工作能力、工作經驗等方面的差異，在廣田發展過程中的價值貢獻度肯定是不同的，就像我們每個人都有自己擅長做的事情，也有自己所不擅長的事情，我們不能說不擅長做某件事情的人是一個無用的人。廣田重視每一位員工，並感激每一位員工的每一份辛勤付出。

而“以奮鬥者爲本”是在“以人爲本”的基礎上對廣田員工提出的一個更高的要求。

工程項目上的同事每天都承受着工期和工程質量的考覈壓力；營銷業務支撐體系的同事們常年忙碌，在各個項目之間奔走爭取；職能體系也承擔的非常繁雜的職責。對於廣田來說，哪些員工可以被稱之爲廣田的“奮鬥者”？

我認爲，廣田的“奮鬥者”沒有職務、崗位上的區別與限制，只要是符合以下幾點，都應該被稱之爲廣田“奮鬥者”：

第一，廣田“奮鬥者”應該對廣田認同與忠誠。

自上市以來，公司有了長足的發展，一方面是因爲我們夯實傳統公裝業務、不斷髮展新業務、提高企業競爭力、提升品牌價值，另外一方面就是因爲我們對於廣田的成功抱有堅定信念，併爲了這個信念而矢志不渝的奮鬥。

公司制定了長遠的發展戰略，全體員工都爲了這一長遠目標而盡心竭力的工作，貢獻自己的光與熱。對於廣田“奮鬥者”來講，對廣田的認同與忠誠不應該只停留在口頭的表忠心、表決心上。對於廣田的認同與忠誠，更應該落實在日常的行動中，主要是這四個方面：第一，是不是能夠以在廣田工作爲榮；第二，在工作中能不能實實在在的站在公司利益的角度考慮問題；第三，能不能時刻維護公司利益，當公司利益受到侵害的時候，能否挺身而出；第四，當廣田遇到困難時，是否能夠與公司一起面對困難，解決問題，度過難關。

第二，廣田“奮鬥者”必須對工作充滿激情，並對廣田的發展富有責任感、使命感。

對廣田“奮鬥者”來講，應該時刻保持對於工作、對於生活積極、向上的心態和對在廣田所從事工作的熱愛，積極思考解決問題。

廣田賦予不同崗位員工不同的權利和責任，每位員工在廣田所承擔的責任、使命也是不盡相同的。對於公司員工來說，富有“責任感、使命感”就是要有主人翁的精神，在本職工作上兢兢業業、保質保量的完成公司安排的工作任務，並不斷提出創新和改進建議，用自己的努力與智慧，實現業務的改進提升與公司快速的發展。

“天下興亡，匹夫有責”，將這句話用在廣田，便是“廣田興旺，人人有責，”尤其是廣田“奮鬥者”們。

第三，堅持“以結果爲導向”，始終保持危機意識、反省意識、學習意識、創新意識。

有的員工總是抱有“沒有功勞也有苦勞”的想法，有一點成績就沾沾自喜，不思進取，這是一種不正確的工作態度。在市場競爭的環境下，你付出再多但沒有發揮應有的作用，這樣的苦勞是沒有價值的，是浪費企業的資源和金錢。所以，我認爲廣田“奮鬥者”應該具有“以結果爲導向”的行事風格。

“以結果爲導向”並非只注重結果而忽視過程。“以結果爲導向”是將結果作爲目標導向，但同樣重視過程中是否能夠高效地完成工作並能夠避免時間和資源的浪費，以最小的投入獲得最理想的產出。

此外，廣田“奮鬥者”應該始終保持危機意識、反省意識、學習意識、創新意識：企業雖然取得了很大的成就，但不能故步自封，需要深刻的認識到行業的發展趨勢與市場競爭的殘酷，居安思危，不斷進取，再創輝煌；在工作與生活中應時常反省自己的工作做得如何、是否還有改進的空間，最近的工作有什麼經驗可以積累，有什麼教訓需要吸取等，通過反省獲得積累與提高；不斷地學習行業最新知識，學習新的知識新的技能，增加自己的知識儲備，提升業務能力，拓展視野與胸襟；同時，“奮鬥者”應該在工作中探索更高效更合理的工作方法與作業模式，研發新的產品與技術，推陳出新，提高效率與效益。

廣田的發展離不開全體“奮鬥者”兢兢業業的付出，同時，廣田的發展成果也會與“奮鬥者”共享。廣田與奮鬥者的的共享體現在物質與精神上的雙重肯定。在物質上，廣田給予“奮鬥者”豐厚的物質回報，既有具有吸引力的薪酬、津貼、年終獎，也有項目獎勵，還有股權激勵、員工持股計劃等激勵方式，將企業利益與員工利益捆綁在一起，實現共贏；在精神上，廣田倡導建立“以奮鬥者爲本”的理念，爲廣田“奮鬥者”營造出一個尊重、信任、理解的文化氛圍，讓每一位“奮鬥者”都富有激情、富有責任感、富有使命感，最大限度的給“奮鬥者”公平感、成就感、認同感、歸屬感和發展空間。

企業的發展與壯大，離不開“人”，更離不開“奮鬥者”。正是有了衆多的“奮鬥者”的努力與付出，廣田纔有了今天的規模與行業地位。企業發展如逆水行舟，不進則退，有追求的企業更應該百尺竿頭，更進一步。培養“奮鬥者”，依靠“奮鬥者”，回報“奮鬥者”，與全體“奮鬥者”良性互動，爲公司營造積極向上的氛圍和環境，爲公司的快速發展添磚加瓦，貢獻力量，相信廣田終將達成願景，成爲國際一流綠色裝飾綜合集成服務商，引領建築裝飾行業發展的潮流。

篇四：以奮鬥者爲本讀後感3000字

華爲人力資源體系建設衍生出來的《以奮鬥者爲本》一書，出版以後受到企業管理人士廣泛關注，不僅僅是因爲華爲作爲持續增長的基業長青企業，更重要的我認爲是書中透露出任正非的管理思想，要知道華爲在管理上正在做到了卓有成效。

再看本書，我首先分享三個心得體會：

第一個是：態度決定命運，氣度決定格局，底蘊的厚度決定事業的高度。

一、態度決定命運

《以奮鬥者爲本》書中有兩個核心價值觀貫穿全書即：以客戶爲中心，創造價值；以及以奮鬥者爲本。

什麼叫奮鬥？。我們要明白，奮鬥的活動是要產生價值的。對企業而言，爲客戶創造價值才叫奮鬥，把煤炭洗白不算奮鬥！一天能幹完的工作拖到兩天來完成，也不算奮鬥。所以，爲客戶創造價值的任何活動，以及在勞動準備過程中，爲充實和提高自己所做的任何努力，都叫奮鬥。

奮鬥的概念中出現了兩個重要觀點：一是創造價值。二是提升自己。我們再深入一層去思考二者之間的關係，就會明白其中道理。

什麼是價值呢？價值就是企業現實的盈利能力以及未來潛在盈利能力的貼現。通俗地講，就是企業能夠持續地增長。那麼作爲個人的價值又是怎麼體現呢？個人價值體現爲通過勞動創造財富的能力，以及未來個人潛在能力的評估。如果把價值創造比作是砍樹，那麼個人提升是磨刀。磨刀不誤砍柴工，這是千古以來的道理。員工能力的提升，對企業創造效益的邊際貢獻是成指數級增長的。所以，堅持艱苦奮鬥的精神非常重要。

有些人會嘲笑：我們強調以奮鬥者爲本，宣揚服務終端，爲客戶創造價值的行動，是不是顧家在打雞血、熬雞湯？

曾經有一個問題一直浮現在我的腦海中，世界上爲什麼會有窮人和富人之分？爲什麼有些人能開心快樂地過日子，有些人卻充滿了抱怨、負能量？我想應該是因爲他們的人生態度不同吧。積極奮鬥的人，總是能夠給自己樹立好目標，然後堅持不懈地去努力，一步一個腳印地去完成。而消極頹廢的人，則不願面對自己的真實問題，怨天尤人，不思進取。所以成功的人更成功，失敗的人更加失敗。所以當你覺得這是打雞血、熬雞湯的時候，你已經和這個企業的文化產生隔閡了，要麼改變自己去適應它，要不就痛快地離開吧。

二、氣度決定格局

任正非在《以奮鬥爲本》書中多次強調奉獻精神，強調灰度思維。奉獻是體現你是否有大局意思，能夠爲組織、爲社會付出犧牲。這種犧牲，可以是你的勞動，可以是你的智慧，可以是你的金錢，然而最難付出的犧牲是改變你自己。而灰度，則是表明你能否抓住主要矛盾，能夠有足夠的胸懷去包容別人，特別是某些地方不如你的人。

在這方面我給大家分享一個故事：張居正爲何終生棄用海瑞。我們不妨用企業管理的思維來看張居正、海瑞的案例：

1、企業要活下去最根本的基礎就必須創造利潤，創造價值。所以幹部的使命就是爲企業創造價值，創造利潤。海瑞錚錚鐵骨和剛直不阿、清廉的品格，在輿論層面是備受尊敬，但是他的輿論口碑卻是一直在壓抑他人，甚至可以說是在抨擊同僚，在實際價值創造方面卻沒有具體措施。企業需要的是可以推進、解決問題的人，而不是把問題停留在嘴邊的人；

2、作爲幹部必須要認同公司的文化並能積極融入到企業文化中來。這樣才能推進公司文化與思想的高度統一，保持公司團隊的高度團結，這也是公司高度執行力的基礎。海瑞的道德潔癖，讓他與當時的朝政文化及同僚們關係緊張，團隊工作的推進也舉步維艱。且海瑞的這種能量圈，讓張居正擔心在改革體系中海瑞的輿論壓力會影響整體改革。

3、作爲幹部需要有不斷的自我批判精神，需要幹部要不斷創新，不斷進行改革以推動企業的發展，且必須帶領團隊朝着公司目標共同前進，只有這樣我們才能在激烈的競爭中存活下去。海瑞的峭直一直伴隨他從初入職場到終老。正是這種一根筋的直着，在現實的工作中往往會演變爲守舊的思維。企業的長遠競爭力就是需要不斷的創新，不斷的嘗試，不斷的碰壁。海瑞的道德潔癖讓他無法進行自我反省，自我解析。你可以不反省，你可以繼續堅持，但是公司也可以堅持公司的文化需求。海瑞的這種潔癖也同時導致他沒有團隊，沒有可以共同進退高度執行的隊伍，那他就無法創造價值，創造利潤。

總結思考：

1、張居正不用海瑞，在於他認爲海瑞的“峭直”對官僚體系的運轉無益。中國2000多年人情關係觀念的傳承，讓人與人之間打交道存在着更加多元的關係。職場人員特別是業務人員，在與客戶打交道的過程中，難免會做出一些在道德邊緣徘徊的動作，我們應該怎麼去評判？黑？白？是？非？個人認爲：法務禁止即可爲，只要是對工作有促進的關係的，不違背法律和公司基本制度的前提下，就可以當做是一種完成目標的策略來做。

2、那麼“清官”怎麼發揮他的長處呢？康熙帝曾經重用過清官于成龍，令其去地方增加賦稅，用的是民衆對清官的信任。原則性強的人，道德品質高的人，是企業的一種優良資產，具有高度的信任背書能力，企業可以用他作爲提升企業形象，獲取員工、客戶信任度、打造忠誠度的有力干將。

3、通過這個案例，我們發現，組織的成功，在於與個體共生，也就是如何最大化的激活個體，已經可以決定企業的存亡在企業中要麼個人適應系統，要麼系統適應個人，當二者都僵化時，悲劇就產生了。

陳春花教授提出：組織內人與人之間是奉獻關係，不是管理和被管理關係，甚至也不是“合作”關係。

一個人若不懂得在團隊中主動貢獻，總是讓團隊爲了他而特別費心協調，就算他能力再強，也會變成團隊進步的阻力。我們需要明確：很多人遇到這樣的情況，當把很優秀、能力非常強的人組織起來的時候，並不一定會獲得最好的績效。如果讓能力相當的兩個人在一起工作，得到的結果可能是：要麼一個人不表現他的能力，要麼這兩個人對着幹。也許我說得有些絕對，我雖然同意優秀的人會產生好的績效，但是更多的情況是，把優秀的人放在一起可能效果並不是最好。

能力是非常重要的，是你能夠勝任工作的一個必要條件，但是同時還有一個更重要的條件，就是對於組織而言你是否願意熱情的付出，如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習慣，那麼即便你具備非常強的能力，對於組織而言都是“可有可無”的。

在今天談奉獻很多人會覺得有點不合時宜，但是我真的認爲如果你要理解組織內的關係，就要理解爲奉獻關係，沒有奉獻作爲基礎，組織關係是不成立的。組織內的人與人之間是相互付出的關係，部門與部門是相互付出的關係，上級與下級之間是相互付出的關係，在這樣的相互奉獻關係中，組織纔會真正地存在併發揮作用。

奉獻關係所產生的基本現象是：每個處於流程上的人更關心他能夠爲下一個工序做什麼樣的貢獻；每個部門都關心自己如何調整才能夠與其他部門有和諧的接口；下級會關注自己怎樣配合才能夠爲上級提供支持，而上級會要求自己爲下級解決問題並提供幫助。也許你會覺得我的描述太過理想化，但如果不是這樣做，組織就只是一個存在的結構而不能夠充分發揮作用。

一個人可以聰明絕頂、能力過人，但若不懂得積極熱心、願意付出，不論多成功都得付出事倍功半的努力。不肯付出的人在組織中只會做好被吩咐的工作，願意付出的人就算能力有限，卻能帶動團體，集結衆人的力量，使工作加倍順利進行。

在座的各位捫心自問，我們能夠做到充滿包容和奉獻，做到“贏則舉杯相慶，敗則拼死相救”嗎？

三、底蘊的厚度決定事業的高度：

書中提到：猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡。華爲選拔幹部優先主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部，用人所長，不求全責備。

爲什麼要選拔基層有成功經驗的人作爲幹部呢？我想背後的邏輯無非是不管你在基層有大成功還是小成功，你已經擁有了一個適用的方法論，而不是僅僅擁有知識，你上學學到的知識、培訓學到的知識，已經轉化爲能力，已經能夠創造價值。只有成功過得人，就會對成功有獨到的理解，而不僅僅是紙上談兵。

“不積跬步無以至千里，不積小流無以成江海”，所以積累實戰經驗，夯實底蘊的厚度對個人事業的發展至關重要。

我們在看到馬雲中英雙語自由切換交談，備受矚目的時候，不要忘了他從14歲開始就在西湖邊日復一日地練習。

我們看到京東上市，劉強東富甲一方的時候，不要忘了他曾經在中關村組裝電腦，送快遞。

人生如蓮，人生就象是睡蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得美麗燦爛，取決於水面下看不見的那些根系和養分。我們太在乎成功，往往全部心思都專注於水面上看得見的花朵，卻疏於去關心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見的根本，根和本！人格中的假設系統，就象是睡蓮中的根，這個根決定着我們的價值觀、理念和信念，進而決定着我們對人對事對世界的態度、標準、行爲取向和作風。這些東西就象是睡蓮中的本。正是這些根和本決定着我們的人生能否最終開放出成功的花朵。

篇五：以奮鬥者爲本讀後感3000字

《以奮鬥者爲本》是一部記錄和承載華爲人共同奮鬥的發展史，見證了華爲一步步走向今天輝煌的歷程，其核心就是管理。華爲今天的成功絕非偶然，該書的字裏行間都能讓人充分感悟到華爲文化的積極向上和華爲管理機制的催人奮進，每個章節都蘊含着豐富的哲理與管理的精髓。華爲今天的成就說明了企業的發展壯大必需有一批能堅持爲之艱辛付出與努力的奮鬥者與不離不棄的追隨者。華爲的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛力、資源、優勢，並充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮鬥爲榮。

通過對這本書的學習，初步總結出華爲“以奮鬥者爲本”的五大基本要點：

1、企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮鬥者羣體上。

2、只有奮鬥者纔是企業的真正財富，華爲推崇的就是“以奮鬥者爲本”的文化體系。

3、以奮鬥者爲本一定要有相應的制度作爲保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石。

4、以奮鬥者爲本在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限。

5、幹部提拔更要向奮鬥者傾斜，鼓勵提拔有一線工作經驗的人員，有突出貢獻者可以破格晉升。

一、何爲“奮鬥者”

如書中所言，沒有奉獻就談不上“奮鬥者”。所以，我個人理解的所謂的“奮鬥者”就是能奉獻社會、創造價值並實現價值獲得回報，讓自己成爲所服務的企業和社會的奮鬥者，爲公司的發展能用心做事並取得一定的貢獻者。在華爲，奮鬥不是用工作時長來衡量，奮鬥的關鍵不是員工做什麼而是爲什麼而做，奮鬥是否緊貼華爲的核心價值觀，奮鬥有無創造價值、提高自己等。華爲認爲：“爲客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，爲充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥”；“只要員工輸出的貢獻，大於公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存”。

由此可見，華爲對奮鬥者的界定大多是建立在績效基礎上的，是以結果爲導向的價值考覈。華爲的“奮鬥者”，除了包含勤勉、涉新、鬥志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華爲核心價值觀、責任爲先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善於解剖與批判、甘於寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。通過對華爲“奮鬥者”羣體的研究，最深的體會就是：奮鬥的核心是以價值論英雄。

二、如何成爲一名“奮鬥者”

關鍵要看自己是否具備奮鬥者的基本要素和特質，自身行爲是否有利於自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。結合廣田的企業文化與管理現狀，要使自己成爲一名“奮鬥者”，必須遵循四條路徑：愛學習、敢於擔當、講作爲、主動履行職責。

1、需要具備刻苦學習精神：我們身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生。同樣，企業的生存和發展的方式也由資本僱傭勞動逐漸向知識僱傭資本轉變。在信息化時代的今天，廣田的ERP系統已經全面上線，需要我們不斷學習，熟悉掌握這門先進的信息化工具與管理方法，若沒有熟練操作ERP的技能，我們將無法適應項目管理，無法運用ERP的精髓，何談創造和奮鬥者？

2、管理者要用於擔當：我們應該努力修養“狼”性。狼之所以能成爲世界公認的戰鬥力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰。我們廣田所在的每個經營單位、職能中心以及項目部，都是一個獨立的作戰團隊，如果要想讓自己獲得更大的成功，要想使自己團隊運作高效，要想成爲合格的“奮鬥者”，就必須要學會時時更新知識、敢於承擔責任、善於融入團隊。尤其是項目部是最爲基礎的管理團隊，實施應用ERP在項目上的五大崗位都賦予操作職責，崗位之間前後邏輯關係非常緊密，相互之間需要協作完成單據錄入和流程審批，項目成本預算需要整個團隊共同參與，尤其是項目經理要勇於擔當責任，把ERP應用看做是項目部的團隊作戰，這樣纔可能戰勝困難。

3、必須有所作爲樂於奉獻：華爲視有成效的奮鬥者爲企業的中堅力量，並盡力提拔他們成爲企業的中、高級幹部，儘可能地保障奮鬥者權益，爲他們提供動力。當然，華爲對幹部的選拔標準及考覈要求也會高於常人，那就是敬業獻身、無私無畏、自我批判、大局爲重，始終保持使命感和危機感。在我們廣田部分管理者會有“事不關己，高高掛起”、“多一事不如少一事”的想法，身在總部的人員對於經營單位或項目部的問題訴求經常“踢皮球”，極度缺乏奉獻與協作精神。這樣的不作爲幹部對公司的破壞力和影響力很大，這樣的人員絕非公司所需要的。我們作爲“奮鬥者”在企業必須講作爲、講大局、講奉獻。

4、在制度規範下主動履行職責

華爲對於IT的理解是：“只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗，下一步公司要加大力度推行實施IT系統，讓員工按照公司的管理軌跡運行”。廣田人經過五年時間的努力，已經初步建立起規範的ERP業務管理體系，基本實現了無紙化OA協同辦公，實現了端對端的流程化管理，作爲廣田的每個“奮鬥者”都應在對應流程上規範化的履行各自的職責，努力通過信息化作爲管理手段和工具來提高我們的工作效率、提升管理效益。

三、如何激勵奮鬥者？

1、華爲推行了最爲完善的價值評價體制——左邊支持價值創造，右邊支持價值分配，形成了一個自我循環的利益驅動機制。它比較科學地解決了公正和公平的問題，實現了員工與企業目標最大程度的一致，也爲全力創造價值提供了不竭的動力來源。在此機制下，能者上，爲賢能之人提供了機會，庸者下，保證了機體的清潔，同時也形成壓力機制。員工不用看領導的臉色眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價值的最好展示，更不會爲“奮鬥者”所奴役。

2、華爲在注重責任結果、貢獻、商業價值等導向的基礎上推行了“利益均沾”機制。通過按生產要素分配的內部動力，儘可能地實現股東和員工的共同富裕、客戶和企業的共同發展，從而有力促進了客戶、員工與企業之間利益共同體的牢固建立。在華爲“利益均沾”機制中，最能體現公平的指導方針就是：價值分配“向奮鬥者、貢獻者傾斜”、“不讓雷鋒吃虧”、“團隊堅持利出一孔”等，有效地鈍化了價值分配處理過程中的各類矛盾，促進了企業均衡、可持續發展。

3、華爲推行了令員工信服的幹部選拔、配備、使用、管理機制。其中最契合對奮鬥者激勵的，就是華爲選拔幹部三原則，“優先從成功團隊中選拔幹部”、“優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部”、“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部”，全方位地調動了那些想成爲有成效奮鬥者的員工的積極性，使他們更加註重融入團隊、奮勇爭先、敢於擔責。

幾點思考：

《以奮鬥者爲本》一書中，很多管理方法都值得我們深思和借鑑。如運用了堪稱最完善的價值評價體制，比較科學地解決了公正和公平的問題；令員工信服的幹部選拔、配備、使用、管理機制；各部門利益均沾；“不能讓雷鋒吃虧”；“公司總部一定要從管控中心，轉變成服務中心、支持中心”許許多多，這些幾乎都可以直接運用於我們廣田的經營管理上。但是應注重以下對“奮鬥者文本”價值取向的正確引導。

1、建立以奮鬥者爲本的文化，就是很值得我們借鑑的一條經驗。讓奮鬥者留下，讓不奮鬥者離開；讓多幹活的人得到實惠，讓偷懶者或不作爲者下崗，才能真正發揮人力資源的優勢，這樣廣田纔有希望和未來。

2、建立合理的人員機制，員工的奮鬥之心，纔是企業的發展之本。堅持“以奮鬥者爲本”，讓那些信念堅定、敢於擔當、傾情投入、忠誠敬業、務實肯幹、創造價值的人才繼續發揚奮鬥精神，爲公司的發展注入實力。要全面激發員工責任意識、危機意識、競爭意識，形成以“結果爲導向”的行事風格，在公司上下營造“能者上庸者下”的良好氛圍，鍛造企業持續活力。

3、人才是提升企業核心競爭力與綜合實力的關鍵。隨着公司發展的需要，公司要選好人用好人，唯才適用，把綜合素質高、工作能力強、“用心”做事的人提到重要的崗位上來。堅持“人品、團隊、智慧、激情”的廣田用人理念，吸引、保留、激勵人才，爲人才創造良好的工作環境，使其充分發揮自身優勢和價值，在公司的發展中持續奮鬥。

4、偉大的精神產生於偉大的時代，更須作用於偉大的時代。廣田的發展歷程與文化沉澱本身就涵蓋了奮鬥精神，奮鬥精神凝聚了廣田人的共識，也標示出廣田發展進步的目標和方向。我們須通過一系列有效載體和有力措施，讓奮鬥精神發揚光大，化作企業發展的品格和推動力。

當前正是廣田集團全面發展、管理步入精細化的重要關頭，這時非常需要精神力量的支撐。只有奮鬥精神宣傳好、詮釋好、實踐好，才能進一步激發廣田人的奮鬥熱情和創新活力，才能團結和帶領廣田人乘勢而上、迎難勇進，爲實現廣田集團“千億產值、千億市值”戰略目標，努力打造成爲“中國建築裝飾行業第一品牌”，提供有力的思想保證和強大的精神動力。

篇六：以奮鬥者爲本讀後感3000字

《以奮鬥者爲本》這本書是華爲公司的內訓教材，取材於任正非及高管的人力資源管理思想精髓。華爲創辦於1987年，在30多年的時間裏，成長爲世界通信設備產業的領先企業，去年沒有因爲與美國的芯片戰爭受挫，反而越戰越勇，走在了5G這個高科技術的世界前列。“華爲”這個名字，不僅已是家喻戶曉，是我們實體企業的脊樑，更是我們民族的驕傲。那麼，作爲一個只有30多年創辦時間的年輕企業，華爲到底憑藉什麼在世界高科技領域後來居上？他是靠什麼成長起來的呢？帶着這樣的疑問，我選擇了這本書來探索事實真相。

本書分爲兩大部分，價值篇、幹部篇，價值篇分爲全力創造價值、正確評價價值與合理分配價值三個章節，正確評價價值是合理分配價值的基礎，而二者的目的都是爲了全力創造價值；第二部分幹部篇重點對幹部的使命與責任、幹部的行爲與作風提出要求，闡述了在幹部的選拔與配備、幹部的使用與管理以及幹部隊伍建設方面的思想和做法。

一、價值創造

（一）全力創造價值

本書在第一部分中，首先闡明一個觀點，華爲公司的最低綱領是活下去，最終目標只有一個：商業成功。只有客戶成功，纔有華爲的成功，從這裏延伸出華爲對企業的價值觀，就是企業能不能長期有效增長。在價值創造問題上，有一個悖論：越是從利已動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他動機出發，反而越使自己活得更好。華爲公司任正非總裁顯然深諳此道，所以他說的更徹底：爲客戶服務是華爲存在的唯一理由。

那麼企業價值是靠什麼創造的呢？在任正非看來，資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的，華爲沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……企業真正具有巨大潛在價值的，能夠創造價值的資源是人力資源。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是樸素的思想造就了偉大的企業。以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，是華爲文化的真實體現。

華爲公司認爲一個企業的核心競爭力，除了技術和產品，管理與服務更重要。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。價值創造的兩個輪子，管理第一，技術第二。作爲一個有20餘年銀行從業經歷的我來說，這一點我是深有體會的，一個企業，尤其是有幾十年歷史的國有大企業，想做成一件事，先不提外部的競爭壓力，僅內部溝通協調的無休止內耗，各部門間事不關已，高高掛起的價值觀念，就足以把任何一個想做事人的激情和幹勁消耗怠盡。所以我也非常認同，一個管理效率高效、溝通服務無障礙的企業是最具價值創造潛力的。

（二）正確評價價值

在價值評價部分，華爲公司認爲堅持責任結果導向，是價值評價客觀性和公正性的保證。用任正非的話來說，華爲公司只推行一個價值評價體系，即只有一道菜—麻婆豆腐。這個體系的主體就是責任結果導向。而責任結果導向哪裏？導向爲客戶提供有效服務，導向客戶滿意，導向公司核心競爭力的提升和戰略落地。一句話，導向爲客戶創造價值和實現公司商業成功。這一評價體系也面臨着許多企業都面臨的問題：如何平衡短期貢獻與長期貢獻，如何平衡結果貢獻和過程貢獻，如何平衡責任與結果，如何處理度量與評價的關係。本章中，華爲公司給出答案，指出價值評價總的原則應當是：不能夠度量，就不能夠管理。在華爲與公司，既以責任正向考績爲主，又抓住關鍵事件逆向考績，二者相輔相成，兼顧了結果與過程、短期與長期、度量與評價。

（三）合理價值分配

在價值分配這一章，華爲將組織權力、發展機會作爲一種可分配的價值，置於價值分配的優先位置。這從心理學家馬斯洛需求層次理論來分析，是很有道理的。華爲價值分配理念強調的是以奮鬥者爲本，導向隊伍的奮鬥和衝鋒，承諾決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。當員工將其作爲信念去奮鬥並一再得到驗證的情況下，這就形成了我們所謂的價值觀和企業文化。那麼作爲價值分配主要形式的薪酬管理要解決好四個基本問題，即報酬什麼，怎麼報酬，報酬多少，以及支付能力。華爲按貢獻付薪，強調茶壺裏的餃子倒不出來是不被承認的。那麼至於薪酬多少的確定一是考慮外部勞動力市場的報酬水平，再就是權衡內部應拉開多大差距，有差距纔有動力，支付能力是要在期望和可能之間找到平衡。合理、適度、長久，是華爲人力資源政策的長期方針。

二、幹部政策

如果說在第一部分，我們清楚地瞭解了以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥，是華爲文化和價值觀的真實體現。那麼又是什麼推動華爲持續前進的主要動力？怎麼使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化？

（一）幹部的使命與責任

首先，第二部分從幹部的使命和責任說起，指出一個幹部最重要的是必須有清晰的工作方向，善於在紛繁的事務中抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，以及把握實現目標的合理節奏與灰度；一個領導幹部的一項重要任務是發現人才、推薦和培養人才、考覈督導人才，並對推薦人才的品德承擔連帶責任。

在華爲的核心價值觀裏，很重要一條是開放和進取。任正非講，從泥坑裏爬出來的都是聖人。世界上只有不要面子的人才會成功。強調開放，多一些向別人學習，纔會更新目標，纔會有真正的自我審視，纔會有時代緊迫感。

好乾部的標準是實事求是，堅持原則，眼睛朝下。現在很多企業中有一種風氣，崇尚領導比崇尚客戶更厲害，管理團隊的權力太大了，從上到下，關注領導已超過關注客戶。在這樣的風氣下，如何能做好事？要讓基層部門把精力聚集在工作上，聚集在客戶上，要減少不必要的爲領導做膠片，爲機關填表格。

（二）幹部的選拔

“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”。幹部選拔的最高標準是實踐。不能讓不懂戰爭的人坐在機關裏指揮戰爭。這讓我想起古代趙國紙上談兵的趙括，看來實踐的意義遠大於只有理論。華爲在幹部選拔中，一是要強調責任結果導向，在責任導向上再按能力來選拔幹部；二是強調要有基層實踐經驗，沒有基層實踐經驗的機關人員，不能直接選拔爲管理幹部。這一點與我們單位的幹部選拔理念相吻合，前段時間我在修訂幹部交流管理辦法時就明確規定，機關幹部提職必須有支行從業經歷，這一制度出臺，一線的幹部員工深受鼓舞，拍手叫好，機關的幹部員工也有緊迫感；三是選拔幹部要重實績，賽馬文化，競爭擇優。優先從成功團隊選，優先從主攻戰場、一線選，優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部，同時人無完人，優點突出的人往往缺點也很突出，要用人所長，不求全責備。任正非說，寧要有缺陷的戰士，不要完善的蒼蠅。

幹部選拔的關鍵行爲標準，一是品德與作風，這是幹部的資格底線，對人的選拔，德很重要。審查幹部的標準第一位是品德，敢吃苦耐勞、敢於承擔責任，有使命感和奉獻精神。二是績效是必要條件和分水嶺，茶壺裏的餃子我們是不承認的。評價一個人，提拔一個人，不能僅看素質標準，還要客觀地看績效和結果。三是領導力素質是幹部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行爲。任正非歸納了幹部四方面的能力並作爲幹部選拔的核心標準，即成功的決斷力、正確的執行力、準確的執行力及人際關係能力。僅具備準確的理解力，適合在機關做幹部；具備正確執行力，可能做部門的副職；同時具備成功的決斷力和人際關係能力，纔可以做部門一把手。

（三）幹部的使用與管理

這一章從幹部考覈的結果與素質這一基本矛盾入手，闡述幹部的管理和使用。華爲公司的幹部考覈堅持責任結果導向。在對高級幹部的評價上，會強調素質和品德多一些，在中基層幹部的評價上更堅持結果導向。在考覈手段上，華爲推行正向考覈爲主，同時抓住關鍵事件逆向考績的雙向考覈。這裏的事是事情的事。即要對每一件錯誤逆向去查，找出原因，以求改進；要從目標決策管理的成功事件以及成功的過程中逆向追溯成功的關鍵因素，從中發現優秀的幹部。

在幹部的管理使用上，華爲公司實行三權分立的幹部監察制度，即行政主管有提名權，幹部部和人力資源部有評議權，黨委有否決權和彈劾權。強調以黨委爲中心的一票否決權，這與很多行政事業單位或國企的幹部管理制度相似。那麼對幹部的彈劾與處理上，堅持“懲前毖後，治病救人”的原則，幫助幹部改正錯誤，掌握好灰度。任正非說：“一個犯了錯誤的幹部，不一定是壞幹部，一個不犯錯的幹部，可能往往是很平庸的。”

（四）幹部隊伍的建設

在組織建設這個問題上，到底是先建組織，還是先上戰場？華爲公司的方針是用作戰的方式組建隊伍。在主戰場上、主項目上，集中所有優秀骨幹力量，打成功了，總結、分流，體系就組建起來了。所以，將軍是打出來的，沒有艱苦的戰爭磨難，是不會產生將軍的。禪機是悟出來的，在任何環境中都不要放鬆自己的學習。這個觀點我是認同的，俗話說，師傅領進門，修行靠個人，機會是靠自己創造的，不是別人給你安排的。

任正非認爲，知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工自己的事情，是員工的投資行爲。每位員工必須對自己的職業生涯進行設計，高級人才光靠培訓是培養不出來的，最優秀最傑出的人都是靠自我培訓出來的。公司是選拔者，只有選拔責任，不承擔培養責任。個人如果沒有渴望進步的壓力和動力，任何的支撐和平臺都是沒有用的。華爲公司有個華爲大學，培訓主張從實戰出發，學以致用。培訓的關鍵是教會幹部怎麼具體做事。倡導“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”，鼓勵培養踏踏實實的作風。

在華爲的幹部隊伍建設中，幹部要“之”字形培養，中高級幹部實行崗位輪換。比如，從各業務部門抽調幹部到財經組織，在思維方式、做事策略等方面影響和改變財經單一、固執、只會苦幹不會巧幹的做法。加入一些沙子，是爲了形成混凝土，幫助財經組織更加有效地深入業務，同時也有利於幹部的“之”字形成長計劃。

通過這本書的學習，作爲一個人力崗位的一個新人，我學習掌握了很多人力資源管理理念，比如，在幹部授權方面，“把炮火指揮權交給聽得到炮火的人”；在幹部選拔方面，要重實踐，“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”；在幹部考覈方面，要重績效結果，茶壺裏的餃子是不承認的；在幹部的使用上，要用人所長，不求全責備，等等。總之，最大的感悟是“高質量的人力資源，就是在合適的崗位放合適的人，讓有爲者有位，爲擔當者擔當！”